Von Team of Stars zu einem Star Team
(Für mehr Klarheit in der «inspirierenden Führung» – Inspirational & Shared Leadership)
Die Situation
Zur Zeit geschieht etwas Merkwürdiges in meinen Coachings.
Menschen kommen zu mir. Sie verstehen ihre aktuelle Situation nicht so ganz.
Situationen wie «Projekt in Gefahr», «mühsames Vorwärtskommen“, «Treten an Ort», «Gefangen sein» sind auf der Werkbank und wollen angeschaut und reflektiert werden. Stillstand oder Entmutigung droht. Herr Sisyphus hat offensichtlich noch mehrere Brüder.
Es gibt Menschen in einem Team oder im Umfeld des Systems, die saugen den Sauerstoff in Motivation und Begeisterung ab. Führungskräften und engagierten Mitarbeitern macht das zu schaffen. Ein Grossteil ihrer mentalen Ressourcen geht dabei für diese Situationen drauf. 
Und dieser Aufwand erzeugt keine Wirkung – eine vernünftige Performance ist in Gefahr.
Es gibt Menschen, die diese Situation erkennen. Sie sorgen sich, weil zwar viel Energie vorhanden ist, aber sie gelangt nicht auf die Turbine.
Das macht sie kraftlos, mutlos, ausgepowert. Einige sind gerade am «Heiss Laufen». Es gibt wenig Werkzeuge, um solche Situationen zu begreifen und entsprechend zu agieren.
Agilität steht zur Zeit in aller Munde. Ein spannender Ansatz, der viel Potential hat. Viele Menschen sind jedoch mental «noch nicht so agil». Sie sind in einem Team zu finden oder in dessen Umfeld.
Mit ihrem Verhalten bremsen oder verunmöglichen sie Agilität. Oft aus überkommenen und revisionsbedürftigen Einstellungen oder Überzeugungen.
Es brauchte Mut, den Kontrollzwang aufzugeben und in ein anderes Führungsverständnis zu gelangen. Siehe auch mein Blog zur Schwarmintelligenz.
Ist das machbar? Es braucht dazu einige Voraussetzungen, die nachfolgend beschrieben sind.
Lösungsansatz
In meiner Coaching-Arbeit hat sich dabei die Metapher vom «Klimasystem» recht hilfreich gezeigt.
Sie ist sehr intuitiv entstanden, pragmatisch, ohne Anspruch auf akademische Wissenschaftlichkeit.
Und sie inspiriert die Coachees zu einem anderen Handeln, in dem sie in der Kraft bleiben.
Wie sich das Klima zeigt
| Hochdruckgebiet
Es gibt Menschen, denen es recht gut geht . Sie haben das meiste im Griff. Was sie anpacken, gelingt ihnen. Das führt dazu, dass sie auch entsprechend zufrieden aussehen und positiv auftreten. Von aussen betrachtet, verschaffen sie sich Gehör, strahlen Kompetenz und Zuversicht aus. Man hört ihnen in der Regel gerne zu. Tiefdruckgebiet In einem System gibt es jedoch auch die andere Seite: Menschen, die sich abmühen, die für ihr Ansehen kämpfen. Sie stehen oft im Regen. Sie müssen sich oft wehren, nicht unter die Räder zu kommen oder übergangen zu werden. Das Leben ist mühsam und ein dauernder Kampf. Oft wird auch von Haifischbecken gesprochen, wo der eine den anderen auffrisst. Mühsam. Ein stetiger Überlebenskampf.
Wenn Menschen aus einem Hochdruckgebiet etwas initiieren, dann wehren sich oft die Menschen aus dem Tiefdruckgebiet vehement. Meistens kommt es zu Aufstand, Blockaden, Sabotagen. Neue Ideen müssen zu Fall gebracht werden. Fronten entstehen. Oder es wird das Opfer-Täter-Spiel gespielt. Dieser Widerstand verschlingt Unmengen von internen Ressourcen. Er demotiviert und polarisiert in Gewinner und Verlierer. Ein «no go» für performanceorientierte Unternehmen. |
Hochdruckgebiet
Die Hochdruckgebiete sind Zonen, in denen die Luftmassen nach unten sinken. So wird der Luftdruck erhöht. Hier ist der Himmel meist klar und es ist schön.
Tiefdruckgebiet Die Zone, in der die Luft nach oben steigt, nennt man Tiefdruckgebiet. Im Tiefdruckgebiet sinkt der Luftdruck, weil sozusagen weniger Luft da ist. In den Tiefdruckgebieten ist es oft bewölkt, es regnet oder schneit. Ein Tiefdruckgebiet ist also ein Gebiet, das von den Luftmassen der umliegenden Hochdruckgebiete einfach zugeflutet wird. Front Eine Front ist in der Meteorologie eine abrupte Grenze zwischen verschiedenen Luftmassen, verbunden mit vergleichsweise sprunghaften Änderungen des Luftdrucks, der Temperatur und der Windrichtung. |
Meistens kommt es zu Aufstand, Blockaden, Sabotagen. Neue Ideen müssen zu Fall gebracht werden. Fronten entstehen. Oder es wird das Opfer-Täter-Spiel gespielt.
Dieser Widerstand verschlingt Unmengen von internen Ressourcen. Er demotiviert und polarisiert in Gewinner und Verlierer.
Ein «no go» für performanceorientierte Unternehmen.
Solche Gebiete beiderlei Ausrichtung lassen sich über sämtliche Hierarchiestufen beobachten, besonders im Zusammenspiel von
- Projektorganisationen und Linienorgansisationen
- Menschen in Supportprozessen und solche in Wertschöpfungsprozessen
- Mitarbeiter in administrativen Jobs, Stabsfunktionen und solche in Wertschöpfungsfunktionen
- Mitarbeiter mit fixem Lohn und Mitarbeiter auf Provisionsbasis
Eigenheiten von “Hs” und “Ts”
Als “H” unterwegs
Menschen, die vorwiegend als Hochdruckgebiet unterwegs sind, weisen ein klares Profil bezüglich Softskill aus:
- Sie wissen genau, was sie wollen, wie sie es anpacken und das machen sie transparent.
- Sie fühlen sich stark selbstbestimmt, eigenverantwortlich für die übernommene Aufgabe.
- Sie übernehmen die Verantwortung für Entscheide sowie das Ergebnis.
- Sie wenden genug Zeit auf, um ihr Handeln zu reflektieren sowie sich immer wieder neu auszurichten.
- Sie lernen tagtäglich, fragen andere Menschen um Rat oder neue Sichten, vorwiegend eben auch «Hs».
- Sie sind sensibel darauf, ihre Grenzen nicht zu überschreiten.
- Sie vermeiden bewusste Übergriffe oder Mikromanagement, weil sie wissen, dass sie damit den Hochdruck abschwächen.
- All dies erzeugt ein gesundes Selbstwertgefühl. Es lässt sie eine innere Ruhe und Gelassenheit ausstrahlen. Sie sind sehr authentisch.
Im Modus eines “Ts”
Menschen mit dem Bewusstsein eines Tiefdruckgebietes haben ein spannendes Skills-Set, das sich da zeigt:
- Sie sind oft linientreu, arbeiten nach Regeln, die andere vorgegeben haben.
- Sie sind stark fremdbestimmt. Sie machen dies und das, weil andere es so von ihnen fordern oder weil dies schon seit Jahren so gemacht wird.
- Sie machen oft Fingerpointing, zeigen auf andere, um von sich abzulenken.
- Sie finden immer einen Schuldigen, den man für den Misserfolg verantwortlich machen kann.
- Sie sind Meister des Opfer-Täter- Spiels.
- Ein Grossteil der Zeit geht auf das Konto Stakeholder Management, Lobbying, Politisieren.
- Sie fordern «Management Attention» aus zweifelhaften Beweggründen.
Prinzipien
Im Laufe der Zeit habe ich den Eindruck gewonnen, dass die Unterschiede von Hochdruckgebieten und Tiefdruckgebieten gewisse Parameter zeigen, die einem nachdenklich machen:
- «Ts» können nie einen «H» rekrutieren. Ein «H» merkt es sofort, dass er es mit einem «T» zu tun hat und weicht ihm aus. Er will sich das nicht antun.
- «T» kommen nicht aus dem Tiefdruck heraus, wenn sie nicht grundsätzlich einen Strategiewechsel machen – siehe nächste Seite.
- Ein gutes Team, das eine hervorragende Leistung erbringen will, setzt voraus, dass es durch «Hs» besetzt ist.
- Ein «T» hat oft seine Papiere und Ausbildungen, es hat aber Mühe, dies wirksam einzusetzen.
- Oft sind sie in Positionen, wo sie mehr bremsen als Schub geben.
- Es ist ein massiver Aufwand, ein «T» in ein «H» zu entwickeln. Oft ist das ein Nullsummenspiel oder minder, der Aufwand wird nicht durch einen Mehrertrag wett gemacht. Beispiel: Wenn du Flugzeuge bauen willst, kann es nicht sein, dass du deine Ingenieure zuerst in Aerodynamik ausbilden musst.
- Ein «H» wird zu einem Versager, wenn er durch ein «T» geführt wird. Er verkümmert. Sein Selbstwert sinkt und verdunstet nach und nach.
- Unternehmen mit «Ts» in den Führungsetagen entwickeln sich zu Übernahmenkandidaten oder müssen fusionieren.
- Solche Unternehmen werden eher vewaltet als geführt. Das drückt speziell auf die Innovation.
Lösungsansatz für “Ts”
Entwickeln einer Hochdruckmentalität
Wenn es darum geht, sich in ein «H» zu entwickeln, braucht es aus meiner Erfahrung ein präzises Vorgehen:
- Der Mensch muss einsehen, dass er da Handlungsbedarf hat. Er muss hier Selbstverantwortung übernehmen und aktiv werden. Eine Begleitung durch einen erfahrenen Coach ist hilfreich.
- Es braucht eine intensive Arbeit an folgenden Themen: _persönliche Vision _Klärung der eigenen Rolle _Auseinandersetzung mit Werten.
- Überarbeitung der persönlichen Strategien im Umgang mit eigenem Handeln und Kooperation mit Mitmenschen.
- Umsetzen und immer wieder reflektieren des Handelns und der eigenen Entwicklung.
Schlussbetrachtung
Somit kann ich mit Überzeugung sagen, dass der Wandel vom «T» zu einem «H» gelingen wird, wenn diese 4 Schritte konsequent umgesetzt werden.
Meistens reichen die internen Ressourcen eines Unternehmen nicht, um eine solche Entwicklung kompetent zu meistern.
Der LifeDesign-Ansatz kann hier gute Dienste leisten.
Lösungsansatz für Führungskräfte
Als Führungskraft eines Hockdruckgebietes
Das Führungsverständnis eines «Hs» ist reflektiert und ausgerichtet auf folgende Eigenheiten:
Als Führungskraft bist du stark in der Coachrolle, speziell unter dem Aspekt von inspirierender Führung (Inspirational Leadership) gekoppelt mit dem Führungsstil geteilter Führung (Shared Leadership).
Konkret heisst das:
- Die Führungskraft steht nicht länger im Zetrum, sondern vielmehr ein Kollektiv an Führungskraft gemeinsam mit ihrem Team oder ihrer Projektgruppe.
- Führungskräfte und ihre Mitarbeiter arbeiten nicht länger entlang starrer Hierarchien. Vielmehr rücken Netzwerke in den Vordergrund.
- Statt weiter nur in eigenen Organisationseinheit wie Abteilungen und Teams zu arbeiten, geht der Trend hin zu fluiden Formen der Zusammenarbeit wie projektorientierten Strukturen.
- Führungskräfte geben einen Teil ihrer Verantwortung an das Team ab bzw. teilen sie. Damit einher geht, dass Mitarbeiter Selbstverantwortung übernehmen müssen, um dieser neuen Form der geteilten Führungsverantwortung gerecht zu werden.
- Es ist nötig sich von einer einen anleitenden Rolle in eine inspirierende, fördernde Rolle zu entwickeln.
- Es gilt damit Eigenmotivation, Sinnhaftigkeit in einen Kontext der eigenen Vision zu stellen. Tragfähige Beziehungen, solide Werte sowie sinngebende, potentialorientierte Führung sind nun angesagt.
Weitere Informationen dazu siehe auch die Top Job Trendstudie 2018 der Universität St. Gallen.
Erkenne deine Grosswetterlage
Die eigene Grosswetterlage erkennen
Wenn du den Eindruck hast, dass dein Potential nicht zur Entfaltung kommt, halte ein. Schau mal in dein Umfeld, wie die Grosswetterlage ist.
- Wo sind Hochdruckgebiete, wo Tiefdruckgebiete?
- Wie beeinflussen die sich?
- An welchem beobachtbaren Verhalten machst du deine Erkenntnisse fest?
- Was ist deine Konklusion?
- Wie müsstest du vorgehen, um hier Ruhe ins Wettergeschehen zu bringen?
- Was ist zu stärken, was ist allenfalls auszuwechseln und durch andere Energien zu ersetzen?
Mentoring
Wenn du das Bedürfnis hast, deine Erkenntnisse mit einer neutralen Person auszutauschen und deine Konklusionen zu verifizieren, melde dich – ich nehme mir gerne die Zeit!
Herzlich
